新金融记者 王琳
试想一个场景，你在下班前想好晚餐的内容，通过手机下单购买需要的蔬菜鱼肉，3个小时后，在你下班到家时，食材也同时送到家中……
事实是，这个设想正在被迅猛发展的生鲜电商市场慢慢实现。
社区模式推行
“没有生鲜就不算是超市。”——对于涉足生鲜的决心，1号店董事长于刚曾这样总结。
在业界，尽管生鲜电商长期被冠以“产品标准化低、物流成本高、运输耗损大、储存不便”等难点，但庞大的市场空缺依然吸引着诸家电商平台。
“生鲜对于线下超市来说是不可或缺的品类，不仅能提升用户粘性，还能带来更多客流。对线上电商来说同样如此。”1号店生鲜相关负责人对新金融记者表示。
目前生鲜在线下超市的销售比重占大约20%左右，但在网络渠道渗透率远远难及这一规模。
1号店于2013年3月正式推出自营生鲜，在经历了近两年的推进后，其正式成立生鲜事业部，并在去年年底推出了以社区为单位的生鲜直达服务——“小区雷购”。
目前，1号店自营生鲜在上海、北京两地运营。“小区雷购”则面向上海外环内及北京四环内所有区域的市民提供肉蛋米油、蔬果日用等民生产品3小时免邮送达服务。
社区模式是“小区雷购”实现的重要方法。
社区模式帮助缩短产地到顾客的整个供应链长度。1号店社区选择热销商品并采用提前备货模式，以实现用户通过APP单品包邮和当日直达(当天16点前下单)，解决生鲜产品配送时效问题。
于刚曾经表示，生鲜是最后几块堡垒，也是电商要攻克的，1号店在生鲜品类上的发力已经找到了运营方法和手段，已经通过O2O方法与社区店结合给消费者提供服务。“小区雷购”正是这个方法的答案。
以上海为例，目前1号店在上海共有200个站点，一个站点就是一个社区店。
据了解，1号店小区站点的选择主要有两个要素：其一是成熟热门社区，其二是配送运力覆盖。另外还需要考量该小区在1号店订单的密集程度。
除进口牛奶等生鲜外，“小区雷购”覆盖产品与传统超市、菜市场高度重合，但因为价格适中、配送周期短且免邮门槛低，构成一定竞争力。此外，如米、面、饮料、纸巾等回购周期长的产品因为本身就具有价格优势，因此对用户更具有吸引力。
从今年的酝酿到今年的发力，生鲜品类已经成为1号店重要的战略品类。
在产品类型方面，1号店生鲜(含平台)目前在售种类近3万种。
水果、海鲜、牛羊肉是下一步重点打造的三个品类，同时拓展进口产品和各区域的特色商品。
在区域方面，上述负责人介绍称：“目前通过两个月的区域拓展和运营，订单量和销售额都有了成倍的增长，具体数字暂时不方便透露，下一步将重点拓展到珠三角、长三角以及北京周边地区。而在自营生鲜方面，预计今年3月在广州推出自营生鲜业务，江浙沪和广东省将是今年自营生鲜主要发力的区域。”
在推广阶段，1号店在上海所推出的首个O2O实践项目是中远两湾城社区体验店，店内并无实物，待售商品均以展板形式呈现，市民当场可通过扫描二维码的方式对商品进行下单，最快可在3小时内完成社区内的急速配送。随后，其又陆续在古美湾、北新泾等地增设了线下社区体验店。“小区雷购”是在“社区团”的基础上所推出的服务。
于刚介绍称：“社区体验店的功能主要有三个，物流集散点、顾客提货点和社区营销点，通过这种新形式，我们离消费者更近、服务更快，还能直接和他们接触，是将O2O真正落地的重要一环。”
供应链紧密配合
从表象看，“小区雷购”解决了生鲜配送时效性问题，其深层意义则是缩短了产地到顾客的供应链长度。
供应链这个课题，一直是1号店所重视的。以1号店大掌柜于刚的背景为例，其曾经担任戴尔[微博]全球采购副总裁，以及亚马逊[微博]的全球供应链副总裁。
时间逆推到2012年沃尔玛宣布控股1号店的发布会上，沃尔玛全球电子商务CEO尼尔?阿什就直言称：“选择投资1号店，是因为看好它有竞争力的供应链管理系统。”
还以生鲜为例，1号店相关负责人对新金融记者解释称：“生鲜因是快消品，库存相比干货要浅，同时周转率更高。为建立干货和生鲜的真正电商超市革命性供应链体系，我们实现了干货和生鲜的合单配送，现已将干货和生鲜的购物车打通。不但解决了客户同步到货的体验问题，通过合单配送的方式，冷链成本也大幅降低。”
该负责人表示，在“小区雷购”业务上，其通过更新供应链，已经将原来的15个环节降低为3个环节，降低了成本三分之二左右。
从包括生鲜在内的整体产品供应链来看，1号店最为称道的是其库存周转天数已经降到10天以内。
“做好供应链系统的工作首先要做好需求预测体系。”1号店运营副总裁王海晖说。
如果需求预测得不准确，库存肯定管理不好。如果库存管理不好，库存周转就可能是两个月的时间。按照这样的标准设计仓库，设计得越好，带来的负面灾难越大。
“需要把注意力集中到前端去。电商很难预测销量，因为促销的原因、价格的原因、竞争对手的原因，都会造成销量的巨大波动。所以建立起销量预测的模型，这是电子商务供应链最重要的第一步。在此基础上，再配合以补货系统、辅助决策系统和后端的不良库存管理系统。”王海晖说，“我们的库存管理可以接近10天的水平，实则还有更多可以优化的空间。”
在1号店内部，SLC供应链项目一直在推进，SLC即供应商物流中心(Supplier Logistic Center)，是由1号店监管、第三方物流提供操作服务，将供应商库存纳入1号店库存体系的项目。
目前，SLC项目在上海、北京上线，仓库面积为15000平方米，入驻供应商有40余家。SLC体系帮助供应链上下游企业成本节约、库存优化、服务升级。
另外，“全程无纸化”的配合也一定程度上提升了供应链效率。这不仅是从环保和节约角度出发，也是为了吻合系统代替人力的方向，减少现场操作人员及单据的使用频率。
除系统的研发外，还有最后一公里的解决办法。
目前最后一公里所面临的不利环境包括了一线城市交通状况不良、市中心租金贵、针对运输工具的法规不明确等。
“配送站不可能建在陆家嘴(34.96, -0.03, -0.09%)这些租金很贵的地方，但建在城市边缘每单的配送又要跑几公里。所以我们就创造出了移动配送站的模式，利用运输工具进行移动配送，让厢式货车能够开到一些小区，包括大楼的停车场，进行移动运输。”王海晖介绍称，“我们自己开发了一些PPA工具，可以在停车场或者是小区的门口实现货物、单证的交接转移，甚至包括钱款。”
对供应链经验出身的于刚来说：“供应链是电商最核心的竞争力，电商未来的比拼就是供应链，我们需要在顾客需要的时间和地点，以他需要的方式将商品送到他的手中。2015年，1号店将继续优化供应链管理。”
逐渐脱离沃尔玛支持
供应链优化后的直接影响是利于成本控制，因此，在供应链基础上，于刚提出，价格策略将成为1号店2015年的战略重点之一。
2012年时，对于为何入股1号店，沃尔玛中国曾这样回应：“中国电商行业的快速发展，在对实体零售带来挑战的同时，也提供了潜在的机遇。沃尔玛入股1号店并在2012年成为其控股股东，正是我们所预见并为此所作出的相关准备。我们持续看好中国零售市场的发展。”
事实上，在1号店帮助沃尔玛开拓中国电商市场的同时，1号店也一定程度上借助了沃尔玛的资源，特别是在生鲜领域。
1号店方面表示，2015年将会加大在O2O服务上的投入，同时将会和沃尔玛在O2O服务上进行深入的合作。而这其中很重要的一部分就是生鲜电商。
早在1号店生鲜品类在北京首次推出时，1号店副总裁郭冬东就表示，目前1号店在北京的生鲜业务全面采用战略合作伙伴沃尔玛的供应链，而销售将采用自营模式。
经过多年在中国市场的积累，沃尔玛已经拥有了相当成熟的进口产品渠道，在合作后，1号店直接绕过了基础门槛，从相对标准化的水果开始做，然后逐渐完善蔬菜鱼肉等品类。
“与我们的合作供应商都是服务于沃尔玛的优秀商家，资质上都经过了严格审核，与沃尔玛的多年合作关系也保障了其供货品质。在价格上，沃尔玛也给了我们强有力的支持。比如我们一个新西兰佳沛的奇异果才卖2.95元，我想业界此前应该没有过这么低的价格。”郭冬东说。
经历了起步阶段之后的1号店，开始开发自己的货源，摆脱对沃尔玛的依赖。直达果园、农场的直采方式就是其中之一。
在水果的合作产区，水果在采摘后直接进入质检随后投放到1号店仓库中;同时其也会引进各国驻沪总领事馆农贸处、水果协会的一些政府推荐项目的生鲜产品。
“抢占货源是目前主营生鲜电商平台的重要任务，生鲜品类不齐全是尚未解决的问题。大多数生鲜平台的品类是重合的，所以用户方面也缺少对某一平台的依赖性，都是从‘喵鲜生’看一看，又去我买网[微博]搜一搜，粘性不高。所以货源的布局在这个阶段是几个平台竞争的要点之一。”电商分析人士王建对新金融记者说。
产地模式是一个平台抢占货源的重要模式，比如京东在去年秋分时获得了阳澄湖大闸蟹协会的认定，成为“第一捞”阳澄湖大闸蟹官方授权的唯一网络“购蟹”渠道，吸引了众多用户。
这也是为何包括1号店在内的生鲜电商对生鲜大多持“自营”态度的原因。
“自营模式能保证生鲜产品采用统一的收货标准和出货复检，分拣包装配送全程冷链，只有这样才能不断打造业界第一的顾客体验。”郭冬东说。
据业内表示，生鲜电商的毛利很高，平均可达30%-40%，其中要数海鲜和冻肉最高，水果其次，即使扣除损耗率，也高于其他品类，颇具吸引力。
“因为供应链等软硬件体系的建设投入以及地域扩张的建设投入，生鲜电商依然很难盈利，但这正是各家电商逐鹿生鲜领域的原因所在，实力弱者会被淘汰，不断上升的门槛则会让强者更强。”王建说。
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