宏观经济的高速发展，消费结构的持续提升，造就了整个白酒行业近十年的高速发展。除了一线品牌的继续高歌猛进，二线名酒的高调崛起之外，众多的区域品牌也借助于整体向好的行业环境，在销售规模、产品升级、品牌建设等方面有着令人惊喜的表现。
但同时我们也应该看到，对于区域品牌而言上一个阶段的快速增长，固然有自身努力和适时调整的因素，但是行业大环境驱动下的自然增长则占据着主导地位。随着竞争环境的变化，尤其是一二线名酒的全面扩张和区域强势品牌的“双向挤压”，区域白酒品牌的发展将在产品结构的进一步提升、组织管理和运行效率、销售规模的进一步发展等方面遇到普遍的发展阻碍。
孔府家、秦池的“广告领先”发展模式;五粮液的品牌买断发展模式;口子窖的“盘中盘”发展模式;洋河的注重核心消费人群的“消费者盘中盘”模式。如同每个企业的成长和发展都有一套适合自己在阶段内的发展模式一样，区域白酒品牌上一阶段的快速发展，也有着一些共性的特征。在外界环境的刺激下，区域白酒品牌营销意识初步觉醒，这种启蒙式的觉醒主要体现在产品线的完善尤其是中高档产品的推广，品牌意识的加强以及销售组织的系统构建和管理方面。同时企业体制的转变也有力的促进了这种觉醒的萌芽和发展。
但是远景认为，对于区域白酒品牌而言，仅仅是营销意识的觉醒和对行业内标杆企业营销手法和经验的简单复制是不够的，竞争环境的改变要求区域白酒品牌必须正视面对的挑战，并及时以新的竞争要求调整自己的发展策略和方向。本文主要从区域品牌目前所面临的挑战，以及实现突破发展的系统策略和具体的实施进行阐述。
一、区域白酒品牌的基本特征
区域品牌不仅仅是以单一的市场范围来定义的，它还包括企业的销售规模、品牌的影响力、产品线以及主销产品的档位、组织的构成特征等多方面的指标。
1、区域市场范围特征：
以县级或泛县级、地级或泛地级市场为主要的区域市场布局特点。
2、销售规模特征：
年销售规模在5亿以下，且90%以上集中在传统区域市场。
3、品牌影响力特征
品牌的来源和构成具有鲜明的区域文化特征。
4、产品线以及主销档位特征：
产品在区域市场全线覆盖，主销档位或者要重点打造的档位以腰部档位为主(50—100元档)
5、销售组织构成特征：
集权式的销售组织模式。销售组织的构成和人才的来源以企业内生为主，组织的开放性和人才流动性较差。
二、区域白酒品牌面临的六大挑战
1、 行业集中度日益提高的竞争压力
任何一个行业的发展不外乎经历四个发展阶段：启蒙阶段、跟进阶段、整合阶段、平稳阶段，白酒行业也是一样，只是由于白酒特有的文化地域性以及地方政府干预行为等因素的影响，白酒行业发展阶段的轨迹又有其独特的特点，跟进阶段发展迅猛、整合阶段过程曲折。以行业发展阶段走在白酒之前同为快速消费品的啤酒为例，目前啤酒市场已经进入行业发展的平稳阶段，在这个阶段内经过前期的整合淘汰，20%的啤酒品牌控制着80%的市场份额，小的区域弱势品牌只有破产或被兼并的命运。目前白酒行业正处于行业发展的整合阶段，由于白酒行业的特殊性，尽管这个过程相对于其他行业的发展要漫长，但其竞争淘汰的激烈程度丝毫不会由于时间的漫长而被稀释。
尽管白酒行业目前的行业集中度还相对较低，2008年CR4为14.3%，2009年CR4为14.5%，2010年CR4为14.8%，但是随着行业的快速发展，尤其是二线名酒的快速崛起，行业集中度不断提升，消费者、经销商、渠道资源将会进一步向优势企业集中，对于区域的白酒品牌而言，可支配和利用的资源将会进一步的减少。
2、 资本运作的竞争压力
白酒行业的竞争阶段正在由渠道竞争、品牌竞争等竞争形态逐步走更高级的资本竞争，资本运作也是行业竞争的最高模式，同时远景也认为资本也将是白酒行业集中度提高的一种最为快速和有效的方式。我们不仅可以看到帝亚吉欧控股水井坊，维维入主枝江这样的二线名酒的资本运作行为，我们也更多的看到如健力宝控股河南宝丰，深圳万基控股孔府家，华泽集团控股陕西太白、山东今缘春等这样的区域品牌的资本介入行为。资本将在竞争中占据重要位置，这对企业规模和融资能力并不占优的区域品牌的影响是巨大的。
3、 企业营销推广的竞争压力
消费者盘中盘与终端盘中盘的盛行，使众多区域品牌盲目模仿，将渠道推力奉为真理，导致目前终端费用持续增加，进店费、买断费、陈列费、装饰费、节庆费、促销费等等数不胜数。渠道商的主动地位明显，企业不仅面临终端高额费用带来的资金链压力和前置投入的风险，而且也面临着优势资本企业对终端疯狂的阻截占领。
4、品牌竞争的压力
白酒的品牌竞争时代正在愈演愈烈，名酒品牌回归已经成为必然，消费者自点消费的观念愈加普遍，品牌效应引发的品牌喜好度和品牌忠诚度不仅可以确保市场份额，同时可创造核心竞争优势保持可持续性健康良性发展。并且大大超过了依靠“扩大生产规模，降低生产成本、压缩人员工资、提高运输便捷、降低生产成本”的低成本竞争带来经济效率。然而品牌效应的形成不仅需要大量的品牌传播费用，而且需要独特优势的品牌资源，名酒之所以回归是因为具有非常稀缺的地域、历史、窖藏、工艺、产地等无法复制的品牌资源，而大部分区域品牌需要去挖掘和创造品牌资源，才能提高消费者对其品牌附加值的认同。另外区域品牌的亲民特性，利用其地域文化或风俗在本地市场可以独树一帜，值得关注的是大部分区域品牌都是苦于品牌外延力的局限性，即冲出本地市场品牌优势得不到认可的压力。
5、管理复杂性的竞争压力
对于区域白酒品牌来说，“人治”是企业管理中的一个普遍现象，缺乏制度、缺乏系统的监管。企业的管理压力主要来自于两方面：外在的市场反应和内在的组织管理。随着竞争的加剧，首先考验企业的便是市场决策的速度和快速反应的能力。对于内部的组织管理来说，最大的挑战来自于销售组织的不断优化和外来新鲜血液的补充。在品牌运作初期，基本依靠老板身边的一竿子人马，有些人员甚至从车间抽调出来，直接拉上了战场，干起了销售。若干年后，这帮子人中的大多数基本成为一方诸侯或区域头目。如何管理，如何提升，如何实现新老团队融合成为摆在区域白酒品牌面前的一个命题，简单的归纳便是如何实现销售组织构建的原始化、自然化趋向专业化是区域白酒品牌面临的一大挑战。
6、国家政策的竞争压力
宏观经济疲软，烟酒作为公认的暴利行业，成为增加财政收入的重要产业，针对白酒的政策法规不断地出台，特别是对区域品牌来说税收压力增加。国家和谐社会对酒驾等不良风气的打击，特别是对中高档产品的影响更加明显;政府限制酒水开支，“反腐倡廉”收紧，禁止白酒专供酒。影响整体核心消费者的带动作用。新的劳动法的颁布使靠低廉劳动成本过日子的企业举步维艰;随着汽油的不断攀升、路政系统管理严格，使企业的配送成本提高，使得区域品牌依靠低价格产品走出本地市场的梦想很艰难。
面对六大竞争压力，区域白酒品牌应该如何突围?远景认为中国的白酒企业尤其是区域的白酒品牌普遍在对战略和战术的界定上存在偏差，错把战术当成战略是很多企业的通病，空谈战略而无法有效落地也是行业内企业普遍的表现。因此我们在谈企业发展的时一定要将企业的战略选择和落地的战术组合进行统筹的考虑和规划。
面对一二线名酒和省级强势品牌的双向夹击，区域白酒品牌首先应从战略层面对自身有一个全面的盘整，理清自身在竞争中与其他竞争品牌相比的优势，确定发展的方向和战略的目标，再依据战略层面的方向和目标，确定具体的战术组合层面的具体行为。
远景认为对于饱受夹击之患的区域白酒品牌，唯有建立和保持自身的核心竞争优势才是掌握市场话语权的王道。这种核心的竞争优势可以是产品层面，也可以是品牌或者组织层面的，但真正的具有市场强势话语权的竞争优势应是一个系统的综合——区域的全面领先，进而实现小区域的高占有和区域竞争壁垒的提高。
三、区域全面领先战略之于区域品牌的应用
(一)区域全面领先战略之产品领先
由于区域白酒品牌现代的产品开发管理基础比较薄弱，同时又由于企业规模较小，渠道的控制引导能力弱，导致产品在渠道的生命周期过短，这也迫使企业不断的以开发新的产品的方式来弥补，造成了产品开发的无序性、随意性强，有的企业年销售规模不足3000万，但是竟然有从1—2元到数百元的产品几百种，产品线庞杂。同时由于产品开发的量较大，缺乏一个完整的管理体系，也造成了产品的关联性差、聚焦性弱。
1、系统的产品线规划
对于目前的区域白酒企业而言，由于企业的资源有限，因此在产品策略方面一定要明确方向、有所侧重，对产品线进行仔细的梳理，明确哪些是战略产品，哪些是战术产品，各个产品各自承担着什么样的职责。
在进行产品开发的时候，要做深入仔细的市场调研，了解消费者的消费需求、消费喜好，同档位竞品的信息，有针对性进行产品开发、包装设计、产品定位、市场推广策略制定等。2、统筹4P的各个要素
在产品开发、价格体系设置时要从市场运营全局的高度来统筹4P中的各个要素。有的企业在进行产品开发时为了使产品在外观上更有竞争力，在包装费用上投入过高。由于产品的成本较高，因此在价格体系设置上也制定了一个较高的价格，或者通过压缩渠道环节的利润和降低促销政策的方式来缓解成本的压力，结果导致产品价格虚高消费者接受度低，或者渠道利润低，渠道成员没有积极性，产品推广大大受阻。因此在产品规划过程中一定要统筹考虑产品、价格、渠道、促销各个因素，在保证产品力的基础上合理规划各环节利润空间，充分调动各渠道成员的积极性。
3、确定主推产品，产品适时升级
对于区域的白酒品牌来说，由于企业的资源有限，因此必须集中有限的资源来推广能为企业带来最大化效益的主力产品，以单点销量的突破来带动整个效益的增长，同时实现区域品牌力的有效提升，使得品牌能依托产品实现有效落地聚焦。这从另外一个层面说也是企业“大产品”打造的需求。所谓企业的“大产品”一定要满足两方面的要求：一是规模;二是产品的结构。对于一个企业来说一定要培养一支能在市场具有较强的消费者号召力和渠道号召力的产品，这是企业稳健发展的基础。
由于消费者消费能力的提升，对产品档次的要求也随之提高，因此要适时对主力产品进行升级，满足消费要求，同时在升级过程中要注意新产品与老产品的延承性。
(二)区域全面领先战略之品牌领先
品牌是一切市场行为的起点，尤其对于区域白酒企业而言更是如此。远景认为区域白酒企业在进行品牌建设上要充分发挥地域的优势和特点，利用地域的区域文化和白酒消费特殊形态来进行品牌的系统规划和构建，重点在品牌的高度、广度、粘度上和消费者进行沟通。同时随着人们的消费逐渐的趋于理性，个人的价值观和审美倾向也随着发生改变，在对白酒的定位诉求以及传播手段方式上也提出了相应的要求。
1、文化萃取，审时演绎
中国白酒文化深刻体现出五千年的传统文化，各个区域独特文化底蕴为白酒的发展提供了得天独厚的天然稀缺资源。当然我们讲文化并不是狭义的指老祖宗流下来的几首诗、几个传说故事、几处文化古迹，而是他们给予我们的启迪和力量，给予我们的美好联想，以消费者对人性中闪光点的共鸣和对美好事物的追求为纽带，建立和其深度的沟通和联系。
面对区域白酒品牌所拥有的文化资源，我们在挖掘和演绎时要充分考虑企业所处的发展阶段和当地消费者对文化的地域认识，因此区域白酒品牌首先要抓住本地消费者的文化认同。随着区域品牌的不断扩展，加之中国的区域文化又具有很大的差异性，区域品牌带有独特地域色彩的文化认知对于消费者的影响也逐渐的衰减，此时应当审时对地域文化进行新的提炼演绎，在保证文化内涵延承性的基础上使地域文化内涵的外延扩大。
2、传播对象、传播方式、传播节点的实效管理
对于大部分区域性的白酒企业来说，传播资源的匮乏是每个企业都面临的问题，如何利用有限的资源达到最大的传播效果，这就需要对传播对象做深入的研究，同时对传播方式和传播节点进行有效的控制和选择以达到最实效的传播效果。
(1)了解传播对象，研究他们的生活形态、价值观、消费习惯、消费心理、媒介接触习惯，有针对性的实施传播行为。
(2)在传播方式的选择上，应充分考虑企业的资源现状和运营压力，注重媒体的组合使用，发挥系统的传播效能。电视、户外高炮媒体以品牌势能打造为主，报纸媒体适合于品牌概念的演绎，广播主要用以促销信息的告知和与传播对象的互动。
(3)注重终端传播媒介的应用。终端品牌传播由于费用相对较低，持续性强，和消费者购买决策存在时空的一致性，是区域白酒企业用于品牌传播的理想选择。但由于终端品牌传播工作的系统性差和传播载体的不一致性，因此在执行终端的品牌传播要注意几点：首先根据不同的渠道、终端类型的传播载体特点和消费者接触原则，分别制定标准的品牌传播执行标准，做到有统一的标准依据可循，实现传播形象的整体性。其次，在实际的操作过程中，要根据终端的具体情况来选择传播载体，并尽量做到同一载体的系列性、规模型传播，提高传播的整体性。第三，以制度和流程管理的方式来建立终端品牌传播的工作体系，以绩效和考核的手段来规范终端品牌传播载体的开发、建立、维护等工作。
(4)作为区域地产品牌，和当地的消费者在情感上有着天然的联系，因此要加强和消费者近距离情感的沟通，可通过采用一些社区、广场活动的方式来拉近消费者与企业的距离。
(5)保持对社会新闻热点事件的敏感性，依托区域品牌的政府关系、社会资源，充分利用消费者关注的热点问题来实现品牌的传播尤其是企业形象的提升，同时事件行销的过程中要注意各种媒介资源的配合利用，达到最大的关注和传播效果。
(6)要根据产品的上市推广进程，来相应的确定品牌传播的行程，更好的为产品的上市推广服务，同时要明确行程中各个阶段的传播侧重点，尤其是对白酒消费影响较大的中秋、春节等传播节点的关注。
(三)区域全面领先战略之渠道领先
对于区域白酒品牌而言，渠道资源是最为重要的战略资源，与区域强势品牌相比在品牌、资本、人才等方面均不占优的情况下，渠道资源的重要性更加的凸显。如何才能实现在区域市场渠道的领先?
1、注重渠道的深度
区域品牌在根据地市场的渠道“深度”是与竞争对手相比最大的竞争优势。从市场营销理论角度看，注重营销“深度”，是建立在自己产品和资源优势基础上的一种比较优势竞争战略，首先强调的是一种战略思想，即真正要成就一个核心市场，需要本着集中精力，把市场做透;其次强调的是一种战术手段，即把既定的营销策略和方针，贯彻执行到每一个渠道的末稍和每一个消费者的心智;第三强调的是一种竞争思维，结合自己的实力和资源来谋定具体的营销战略和战术;最后强调的是一种服务意识，不管是营销执行也好，还是与合作伙伴的合作也罢，“深度”背后就是一种“服务”，即服务于每一个区域市场、服务于每一个消费者、服务于每一个合作伙伴，包括经销商、终端商以及资源配套伙伴等等。
2、渠道的精细化管理
在现代白酒营销中渠道的活力直接影响着产品能否有效的落地，对于一个产品起着最直接也是最重要的作用。随着竞争的不断加剧，各个白酒企业都把渠道建设作为运营系统中最重要的一环。由于竞争的需要，渠道也在不断的分化、细分，这就要求在渠道的运作上更精细化、系统化、专业化。
目前大多数的区域白酒企业还没有形成一套成熟的渠道精细化操作模式和人员队伍，根据区域白酒品牌的特点，远景认为在渠道的精细化操作上面，要坚持由“质变——量变”的餐饮渠道精细化操作思想，和由“量变——质变”的流通渠道精细化操作思想。即在餐饮渠道上要优先通过餐饮终端的布局、单店销量的突破等“质”的提升，带动整体市场氛围的起势和“量”的增长。流通渠道作为产品的上量渠道，要通过“量”的积累、突破来实现整个区域市场拐点的到来和“质变”的到来。通过两种渠道模式“质变——量变”、“量变——质变”相互的配合、互为作用，带来的必将是区域品牌范围的不断扩大和市场基础的不断稳固。
渠道的精细化操作简单的说就是对“人”的管理、引导和对关键节点与过程的控制。
(1)对整个区域市场排查、梳理，准确掌握各类型渠道的特点和状况，经销商、分销商资源的能力状况，并汇总成数据库资料为整个市场渠道的精细化运作奠定基础。
(2)充分发挥“人”的作用和能动性，采用科学的方法将业务员每天的工作内容以制度的形式固化，加强对市场的服务和管控能力。
(3)对渠道的关键点和渠道运营进程中的关键阶段，给予重点的关注。如重点餐饮终端的进店、买店，阶段性促销政策的制定。
(4)加强对渠道成员的管理，根据市场发展状况及时淘汰和补充新的渠道力量，保证渠道的畅通。
(5)对渠道成员各环节利润分配进行管理，有效杜绝和打击各种不合法的利润获取方式，如控制窜货行为。
(四)区域全面领先模式之组织领先
区域白酒企业在体制和现代企业组织结构建设上，落后于整个行业的发展。大多数的企业还是老的国企体制，或者尽管已经改制但是改制不完全、不够彻底，依然保留着老的传统做法和思想观念，企业决策速度慢，运营效率低下，生产后勤包袱重，人才匮乏，严重制约着企业的发展，需要通过以下主要策略的实施构建区域白酒企业组织的比较竞争优势：
1、企业高层学习、提升现代企业运营素质。大部分区域品牌的企业高层领导大都是从生产一线逐级提升上来的，缺乏系统的营销和企业运营的经验和理论知识，有的企业领导人在管理的过程中甚至仍在以生产观念为导向，对市场的发展趋势和发展机遇把握能力低。要实现区域品牌突围，企业的决策者观念的转变、营销意识的提升、能力的增强，将起到十分重要的作用。
2、机构精简，生产与销售合理配套。由于国有体制或改制不彻底的原因，区域白酒企业机构臃肿、效率低下的现象非常普遍。同时由于各种原因导致企业生产工人严重富余，企业运营负荷沉重，产销协调之间矛盾突出，严重制约着企业的正常发展。区域品牌要发展必须轻装上阵，增强企业在竞争中的灵活性。
3、构建合理高效的营销组织体系。如今的白酒市场竞争已经不是单一要素的竞争，而是整个运营系统的竞争，作为处于最前沿的营销体系必然要有着更高的竞争要求，市场的激烈竞争要求企业对各个渠道网络和层级都要有合理的规划和精细的管理，与之相配套的就是营销组织的科学配置、高效运营能力。高效的营销运营体系应该具备较高的配套性，能适应企业的现状和未来的发展要求，同时组织体系应呈扁平状态，保证与决策体系的高度关联。同时，高效的营销组织应有较高的完整性，策略支持和查核督察为市场稳定发展和市场运作质量提供有效的管理和控制。
4、以合理的绩效考核模式，激发员工积极性，吸引优质人才加盟。由于老的国企用人体制的原因，大多数的区域白酒企业对人力资源重视不够，企业的薪酬模式不能激发员工的工作热情，缺乏人员的淘汰和引入机制，导致人员结构老化，适合企业发展的新型人才缺乏。营销人员年龄偏大、干劲不足。所以区域白酒企业必须把人力资源工作作为企业发展的重要工作来看待，以合理的薪酬模式激发人，以严格的竞争机制淘汰人，以完善的人才机制吸引人。
四、总结
对于区域白酒品牌来说，我们无法改变市场竞争环境的加剧的现实，也无法回避行业集中度的加强和资本的进入，但是我们可以改变的是在竞争中提高自己的竞争实力和区域的竞争壁垒，以区域的全面领先实现在区域的高度占有是区域白酒品牌成长和发展的王道。
