投身于生鲜行业的人身上往往带着情怀，最简单直接的就是让消费者吃上物美价廉的生鲜食材。善之农创业之初做的是产品种植，自己做上游，做了一年多之后发现，应该寻找更好的发展道路。
随后，善之农把业务重心转向生鲜电商。生鲜难做是行业共识，总结起来有三个坑：产品问题、流通问题、营销问题。有业内人曾笑说，没在这几个坑里交过学费，你都不好意思说你是做生鲜电商的。但就算交了学费，问题也不是被解决了，而是你学聪明，知道要绕着坑走了。说到底，生鲜电商这条“路”的基础设施太差了，首先先修路，路修好了，做什么都顺利了。
和市场上众多的生鲜电商一样，善之农也没能逃脱亏损的厄运，但恰恰是这段经历让创始团队深刻认识到做生鲜行业的精髓，开始“修路”。
“要想提高利润必须降低损耗率，降低损耗率必须实现规模化。”善之农副总裁顾全民表示。
压缩分拣包装次数
生鲜电商为何一直亏损?数据显示：生鲜电商损耗率一般约在10%-30%。损耗当成成本的话，至少占着单体生鲜的6%。总结损耗原因，有以下三个方面：
第一、生鲜产品的自然属性决定它在流通环节过程中，如果冷链或者是冷藏设施不够好的话，就会有损耗。
第二、从生产出来到消费中间要经过很多个流通环节。生鲜产品并不像手机一样标准化，从田间地头到餐桌每经过一道批发商，都要经过一次分拣包装，很容易损伤产品。
第三、在中国市场上，流通的环节本身就比较长，一些生鲜产品从采摘到上餐桌可能要经历四五天的时间。
如此之高的耗损率一方面让用户在下单时很容易买到不新鲜的食材，消费体验差;另一方面，平台方很难降低商品的价格，线上价格往往高于线上，竞争力不足。目前生鲜电商告别赔本，需先扩大规模。规模越大可把成本相对摊薄，使单位商品成本降低，稀释单位商品成本后，再依靠保证商品品质的情况下，适当提升商品零售价格以减少企业折损。
但是，扩大规模需要长期巨额投入，纯靠烧钱很难吃撑下去。善之农意识到这些问题后，直接把这些损耗的痛点作为切入点，转向B2B领域。
顾全民表示，善之农最重要的一个措施是在产地采摘完成之后，马上做商品化，即一次性采后商品化，之后运输到销地的过程中，都不需要二次分拣包装，即善之农在其中扮演产地到销售端中间商的角色。这背后是行业标准化和商品化的逻辑。
比如餐馆对猪肉的需求有排骨、大排、小排、后腿股、瘦肉、五花肉等，这是非常精细化的需求，每一个需求都是一个SKU，把下游的需求更加细化，就更容易实现一次性包装和分级。通过减少包装和分级次数，善之农可以把水产、蔬果、肉类的损耗率降低50%左右。
但一次性采后商品化并不容易完成，因为下游的销售端的需求多种多样，农贸市场、餐馆、超市对食材需求的规格，数量都不尽相同，如果把每个大大小小的需求都照顾到，上游也会增加难度和分拣成本。
细化的需求必须建立在规模化的基础之上。比如一个菜品，下游只需要50盒，这是没法做的。为了实现规模化，善之农整合的并不是多种多样的销售终端，而是二级批发商。“如果没有规模，善之农就和传统批发商一样，就是把下游的几个批发商或者几个超市拿过来自己卖，做不到标准化。”
规模化的另一个好处是可以建立开放的信息化系统，直接对接二级批发商的需求。
专注少数品类
做生鲜产品的平台大部分追求大而全，扩充品类对生鲜电商来讲已经是常态之举，但善之农选择反其道而行。
顾全民表示，生鲜产品上游走的核心逻辑不是商品品类，而是建设更强的供应链，供应链核心能力背后一定是少数几个品类。
如何选择产品品类?在顾全民看来，一是要选择有行业资源的，二是要选择相对比较容易标准化的。目前，善之农主要聚焦五大品类：蛋品、肉类、冻品、粮油、蔬菜。因为这些品类上游产地相对集中，具有可整合能力。同时易于集采可形成规模优势、稳定供应链能力和产品标准化能力。并且通过对多个相关品类的布局，善之农不仅与产地一级批发市场直接连接，而且还综合满足了客户需求。
把每一个品类做到上亿元的规模，上游既有客户层，也有做标准化能力的空间，也有做议价能力的空间。
目前，生鲜B2B行业平均利润率在5%~15%之间，规模越大，利润空间越大。顾全民指出，如果下游的客户能力特别强，比如沃尔玛或者每日优鲜，B2B平台的利润率就不止15%。
由此，善之农在基本的商业模式下又衍生出新的赢利点：一方面，善之农要服务好每日优鲜、美团这种订单量大但缺少供应链能力的平台，还向少数特别大的餐馆供货，客户越大，利润率就越高;另一方面，善之农帮助中小批发商，为他们提供金融服务，帮助他们做大。
善之农最新发布的财报显示，2018年上半年，善之农实现营收3.58亿元;归属于挂牌公司股东的净利润为1042万元。
顾全民表示，善之农能够盈利的核心就是做上游的采后的一次性商品化，降低了成本，创造了价值，也获得了利润。
