从廊坊站驱车40分钟，便到了利思客烧烤供应链位于天津武清的工厂，这里占地2万平方米，于2021年正式投产，日产能超百万串。
作为一家烧烤供应链型企业，利思客在办公室的二层专门建设了一间阳光玻璃房，可供烧烤就餐。5月末，《中国企业家》在这里见到了冰城串吧、利思客烧烤供应链的创始人张利。当天，张利正在玻璃房里招待一位烧烤零售品牌的高层，后者在烧烤零售行业已深耕了30多年，此行专程过来考察利思客的供应链模式。
“坐在吧台吃烧烤，这是烧烤的omakase（无菜单料理，类似‘厨师上什么我吃什么’的用餐方式）”，张利略带幽默地说，“谁来考察学习，我都让他先品尝产品，先了解产品，再了解模式。”
兴致来了，张利直接接过研发总监的厨师之位，亲自烤起了烧鸟，浓烟弥漫间他提到——2000年初从最早打工的饺子馆离开后，自己的第一份“事业”，就是在北京地坛十字路口的一个小档口里卖烤串。直到2004年，26岁的他才真正拥有了第一家完全属于自己的餐饮门店。
那一年，出生于哈尔滨的张利拿着父母、女朋友帮忙筹来的10万块钱，开出了第一家冰城串吧，此后的十年间，冰城串吧门店加速拓展至将近100家，张利也从草根一路跃升为千万富豪。
在赚更多的钱和更大事业的刺激下，他不断地想跑得更快，一边加速拓加盟，一边砸千万投资建厂。
可很快就栽了一个跟头。“当时人太膨胀了，急于求成，开店太猛，但缺乏对于加盟管理体系的认知，很快就出现了一些很热卖，但始终不赚钱的店。”张利回忆道。
战略错误下，张利只能蛰伏等待。这期间，他开放了供应链生意，重新积累势能。2019年，基于对市场的判断，他决定正式将事业重心转向供应链生意，5年后，由他创办的利思客已成为烧烤供应链行业的头部企业，并成为西贝、呷哺呷哺、锅圈食汇、麦德龙等中式正餐头部品牌和零售巨头的供应商。
利思客成立之时，他将这座工厂定位为烧烤供应链专家，或也正是经历了前后3座工厂的迭代，他才有底气地说，中国烧烤供应链的工业化生产工厂模型在利思客。
随着连锁加盟体系的日趋完备，万店时代即将到来，一个更大的市场终于如期而至，“等了这么多年，终于等到了一个风口，我要抓住这个机会。”张利说。
创业：从草根到千万富翁
2013年，头顶烧烤连锁品牌冰城串吧创始人名号的张利，第一次萌生了自建工厂的念头。
彼时，冰城串吧已经开放加盟，共有将近60家门店，张利认为单纯依靠外部供应商无法满足门店的需求量，且产品的丰富度也不够，找不到完全契合冰城串吧的产品，随着品牌规模的日渐扩张，自建中央厨房来保证前端需求，或是最好的选择。
踌躇1年后，张利拿出开冰城串吧赚得的1000万元，在北京的马驹桥附近建设了第一座工厂，占地约6000平方米，就这样迈出了供应链生意的第一步。
“当时自己连什么是产能都不知道，只知道建厂后解决了冰城串吧50多家门店的需求量。”张利说。次年，为扩大产能，他再次斥资4000万元将工厂转移到燕郊。
随着第二座工厂的投产，张利人生达到了一个小巅峰。
冰城串吧从2010年开放加盟后，品牌势能稳定上升，一度位列中国烧烤品牌前三。张利记得，天津的第五家直营店开业时投了300多万元，15个月实现回本，且90%的加盟商跟着自己赚到了钱。
“2000年，我从东北来北京唯一目的就是赚钱。刚开始在饺子馆打工，我当时就想，如果能在奥运会之前开一家属于自己的餐厅，肯定能赚不少钱，弟弟们上学也有希望了，我们家五代穷人的命运也要被改写了。”张利说。
事实上，在他身上，草根逆袭的故事再次上演。十年间，张利从一个饺子馆的服务生，一步步成长为千万富翁，实现了最初的愿望。
但有了点家底后，野心也裹挟而来。2014年之后，冰城串吧从北京一路向南开到济南、石家庄、秦皇岛、郑州，且都是直营门店。张利立下壮志，未来冰城串吧至少开500家门店。
张利也开始有意识地学习建设公司的组织架构，公司规模也从此前的个位数增长到了70多人，每月仅工资成本都要将近200万元。看上去，人生无数的可能性，正向这个37岁的年轻人和他的事业，纷至沓来。
只是，一切在2016年后突然急转直下。
随着门店的增多，张利最直观的感觉是，冰城串吧赚钱的速度每况愈下，出现了很多不赚钱的门店。加之此前自己还重金投向自建工厂，因此现金流一度面临断裂的风险。与此同时，内部管理层任人唯亲、损公肥私的问题也浮出表面。
他也不是没有整顿过。有一次开会，他一次性开除了两个总监级别的员工，以儆效尤。但他发现，内部最根本的问题是一些后期招聘过来的所谓管理层，和以自己为首的初创团队目标并不一致。“许多人只想在这个快速发展的生意中暂待几年，爬得高一点，捞三五十万元油水就走，回老家当个有钱人。现在想想当时每个月花的200万元是一文不值。”
如今再回顾过去，张利将失误归结于两方面：一是自己对于加盟体系的认知和规划，没有跟得上现实的发展，在没有打磨好加盟管理模式时就急于开放加盟；第二是，自己跑得太快，心态浮躁了。
“我是一切的根源，谁也不埋怨，是因为我跑得太快，忘记了为什么上路。”他告诉《中国企业家》。
自救：从烧烤品牌到做供应链
自救成为张利接下来的关键词。
随着冰城串吧门店的收缩，重金投入的工厂出现产能过剩，为消化多余产能，张利决定对外开放工厂，承接外部订单。
当时，来北京干餐饮的有不少东北人，凭借着过去积累的人脉，张利顺利找到了第一个客户——武圣羊汤，彼时其有约100家门店，张利的工厂一天为其供应约2万根羊肉串。
工厂当了一次“乙方”后，张利慢慢摸索出了供应链生意的门道，也意识到餐企自建供应链后，前端和后端的配合效率提升慢，业务横向打通难的问题所在。
他发现，当自建的工厂转变为其他品牌的外部供应商后，提升幅度最大的就是服务意识、效率意识。“过去，冰城串吧前端和后端业务始终没有打通的最大的原因，就是服务意识不够，对于问题的反应效率不够快。”
张利总结道，“这也是现在许多大的餐饮品牌自建后端供应链后，却服务不好前端的最大原因，工厂对于自身的角色没有转变过来，只有真正面对外部客户时，才会意识到并解决好内部的服务、效率问题。”
除了找生意外，张利开始花更多的时间“充电”。有一次他去上刘震云的课，对方提到“中国人什么都不缺，有能力、有头脑，但就是缺乏远见”，这句话给他留下了极为深刻的印象。回来后，他反思自己过去的问题之一，就是认知和眼界有限，看不见太远。
“2000年，我来北京打拼时才22岁，没有户口没有文凭，为什么进餐饮业，就是因为门槛低。后来我才意识到，做企业不持续学习是不行的。”张利说，“之后大佬们爱看什么书，我也赶紧买来读下，一些我觉得好的书，我会看个两三遍。”
采访当天，张利从书架上陆续拿下自己近期在读和读过的书，有《从0到1》《底层逻辑》《蓝海战略》等。他说，有时候没时间读书，自己就听书，想进步唯一的办法就是持续不断学习，然后迭代、改变自己的认知。
2019年，在过去供应链生意的积累上，张利做出了一次重大的决策，他决定将精力全部转移到供应链生意上。那时，冰城串吧已5年多没有再开过新店。
这一决策基于他对市场的观察。张利认为，随着中国餐饮连锁化率的提升，餐饮行业将会愈发需要供应链，但随着社会分工的越来越细，基本不存在同时做好连锁餐饮品牌和供应链这两大生意的可能性，因此业务重心必须向供应链业务倾斜，这是更大市场，有更多的机会。
他还研究了不少头部连锁跨国品牌，并得出结论：无论是肯德基、麦当劳还是星巴克，他们的成功本质是上源于强大且稳定的供应链体系。
但这个决定的背后，一度充满了质疑与不解。“当时我听到好多人在背后议论我，说我放着好好的烧烤店不开，又花几千万去建厂，他们都说我肯定要完蛋了。”
如今谈起当时的转变，张利语气轻松却坚定，“我愿意干一个我从没干过的事业，尽管可能充满了风险，但是风险背后的市场机会足够大。”
风口：万店时代新机遇
2020年，因租约原因，张利关闭了燕郊工厂，全面迁至天津武清，第三座工厂在2021年正式投产。张利记得，产能最高的时候，大串、小串加起来，一天生产了将近200万根羊肉串。
张利在工厂的建设上，目前仍是新开一座工厂就关闭先前一家的节奏。他解释称，这是个迭代升级过程。因为在聚焦烧烤供应链生意后，自己和团队发现市场中并没有可供模仿与参考的烧烤模型工厂，因此建厂这条路只能边摸索边前进，从无到有，一路升级。
这些年，张利最忌讳的就是坐井观天，他一有时间就会跑在市场的最前端做调研，想跟着市场的消费行为偏好变化，快速反应。
今年5月，他和合作伙伴一起去了趟哈尔滨，深入考察东北市场不同的烧烤流派。谈及这次考察，张利先是幽默地回忆道，几天内密集看了十几家烧烤店，一天八顿小烧烤，但立即又严肃起来说，这次考察，他看到了围绕烧烤能延伸出的不同店型，也看到了未来烧烤产品、口味会有更丰富、多元的可能性。
“哈尔滨市场里，几乎每家烧烤店都有自己的模式和特长，随便拎出来一家，放到全国都很能‘打’。”张利坦言，“这些东西不仅值得一线烧烤品牌学习，也值得供应链型企业学习。”
究其原因，他告诉记者，利思客的定位是为企业提供产品及周边一体化的解决方案。供应链型企业不应该只会解决竹签上串几块肉、串哪个部位的肉最合适的问题，包括品牌最后的宣传方向，也得能给出相应的建设性意见，这就是为什么供应链型企业也要不断看市场的原因。
结合市场迭代升级的思路，同样运用在产品中。张利告诉《中国企业家》，供应链型企业所打造的爆款，绝不是一次性试验出来的，而是经过长期在市场的打磨、迭代，才最终形成的。
尽管从2014年就开始建厂，但直到现在，张利才敢肯定地说，自己终于等到了一个风口。中国连锁经营协会发布的《2024年中国餐饮加盟行业白皮书》显示，2023年国内餐饮行业正迎来新一轮连锁化，连锁化率已经从2019年的13%上升至2023年的21%。
与此同时，一些势能较强的连锁品牌也在加快扩张速度，纷纷喊出“万店”的目标，连锁加盟体系继续优化，餐饮品牌走向更大市场。
而这正是机会所在。他认为，万店规模下的烧烤市场需要更完备的供应链体系和更优质配套的工厂。尽管一些品牌势能变强后也会选择自建供应链，但这不是挑战，品牌为了降本增效仍会将规模更大的订单交给供应链企业承担，让更专业的人做更专业的事情，这就是机会。
“我认为现在的餐饮品牌如果没有50家门店，根本没有必要自建供应链。一些小吃小喝品牌，门店最好发展到500家以上之后再考虑自建工厂。”张利说，“此时自建工厂解决的是品牌研发，以及一些差异化、季节性爆款产品的生产节奏问题。规模扩大后，更大需求的产品交由外部供应商来做，成本降低的同时，效率反而会更高。”
在餐饮市场摸爬滚打多年后，对于供应链型企业的未来，张利也有了更清晰的认知。他认为，未来中国餐饮的格局或将变成两个板块：一是前端的连锁品牌；二是后端的供应链企业。而作为第三方的供应型企业为前端所提供的解决方案，势必会越来越细分，而更大机会就在细分赛道中；此外，供应链企业的上下游链条也很长，市场分类也很多，对于供应链企业而言，要更注意聚焦，如果看到什么品类有机会就想做，最后只会什么都做不好。“2023年供应链型企业迎来了大风口，未来的5到8年，都将是一个窗口期。”张利感慨道。未来，他想建更多的卫星工厂，到离原料更近的地方，挑战日配、鲜配。
