新鲜度控制、持续有效补货、渠道管理、配送和经销商管理，这些包装食品物流最重要的环节足以影响到企业的存亡 .
■渠道变革 曾几何时，玛氏、百事和可口可乐等公司都采用过直销的方式，由公司的销售人员直接负责零售店面的收订单和收款。这样的销售队伍少则百人，多则上千，成本极高。
上世纪90年代末，绝大部分厂家均调整了销售策略并修改了渠道，改变成为区域经销商模式、区域经销商加主要大客户直销（如一些大规模的连锁超市）模式，或区域经销商加主要大客户直销再加批发市场的模式。这种变革，除了出于人力资源成本和管理费用方面的考虑外，还出于对物流配送成本的考虑。 这种考虑可以从两个方面加以解释：一是城镇零售门店数目的快速增长，包装食品企业在当时的市场上没有合适的第三方物流公司的情况下，要想达到较高的覆盖率，仅靠自己的能力是做不到的。二是根据国家统计局的资料显示，我国的零售消费主要集中在华东、华北和中南地区。因此，对于其他广大地区，特别是中小城市乃至乡村，包装食品企业的分销就更加力不从心了。 但是，渠道的变革，并不意味着包装食品企业放弃了对终端零售的管理。管理严格的公司，均对销售部门建立了严格的管理体系，比如针对零售环节的主要业态：百货店、超市、便利店（含街边小店）、专业店、专卖店、购物中心、仓储式商场和批发市场分兵把守。同时，对销售经理、主管、业务员或者经销商均制订了铺货率、堆头数等管理指标。
■店面配送 连锁超市作为正在崛起的零售业态，越来越引起人们的注意。其在包装食品行业更是备受青睐。 但在连锁超市急速膨胀之时，却也显现出了因资金紧张而拖欠厂商账款、商品进场费纠纷多以及较高的货架缺货率（根据罗兰贝格2003年的调查报告为10％）等问题。由于消费者对新鲜度的要求提高，零售企业与包装食品供应商的配合，特别是在食品配送、仓储、理货和信息共享方面，就越发显得重要了。 店面配送目前有三种形式：由厂家（或经销商）直送；由第三方物流公司统一配送；由零售商自有的配送中心负责。但除了少数大规模连锁零售企业外，最普遍的问题还是资源配置不合理、业务水平不够高而造成成本过高。 2002年，雀巢公司曾与家乐福联合实施了供应商管理库存项目。每天上午家乐福的数据会自动传递到雀巢公司管理人员的电脑上。雀巢的人员根据双方事先规定的库存水准，自动为家乐福进行补货，而家乐福则根据双方的事先约定，自动给雀巢结算账款。 但那毕竟是大公司与大公司的合作。对于多数食品包装企业与零售企业，在实力和规模都达不到的情况下，应该寻找适合自己的方法。
■经销商管理 在包装食品的市场舞台上，经销商的角色最难扮演。 如果拿京剧的角色做比喻，对于新产品或新厂家，经销商要充当“武生”，铺货、分销、执行促销，要使出十八般武艺，厂家在这个阶段都求着经销商替自己的产品打出一片天下；在协助销售经理做年度指标时，经销商又变成了底气十足的“花脸”；面对零售商时，又要像任劳任怨的“丑角”；在与厂家就价格、付款、销售服务进行谈判时，经销商却又表现得如“青衣”般可怜。 渠道为王，不是对经销商而言，而是对厂家。厂家在经历了压货带来的昙花一现的销售“繁荣”之后，对渠道的管理也越来越严格。 玛氏和吉百利在前两年都有过很深的教训。当时以出货量为指标的销售方式使得一些急功近利的销售人员把货大量出到经销商处，造成产品旺销的假象，但实际的市场需求并非如此。“繁荣”过后，出现经销商大批量退货。卡夫也曾有与经销商对簿公堂的经历。 渠道总会满。真正的解决办法还是要靠产品和终端拉动。一方面，厂家要善于掌握终端信息，迎合消费者真正的需求，生产适销对路的产品；另一方面，不能把销售全部撒手交给经销商。 更多的公司开始通过控制信用额度和库存来控制经销商。渠道库存的控制，更像生产线上对半成品的控制，预订好生产线的流量，前端的供应与后端的产出同步。 食品企业一般都按照货值给经销商5％—10％的扣点，有时还有额外的促销补贴。 需要指出的是，对行业市场需求分析的片面性以及厂家的一厢情愿，会对行业乃至企业产生负面影响。 我们在食品行业各子行业的分析报告中，经常看到这样的分析：“……中国人均糖果年消费量仅为0．7公斤，与世界平均水平相比微乎其微；美国的炸薯片年销售额达57．21亿美元，人均年消费量达2．6公斤，中美人均消费差距为150倍左右；中国内地人均消费方便面15包，日本44包，韩国则达到80包……”看多了，便惭愧于国人的消费能力如此不济。 数据本身毋需质疑，但问题是作为企业的管理者怎么理解。如果据此而为企业设定了不现实的销售预测，将对企业的供应链管理造成致命的危害。
