几百年的世界产业发展史表明：产业成熟的标志是大商业、大流通的出现，大工业的功能得到了分化，社会分工变得更明确，更高效。
改革开放以来，国民经济高速增长、居民收入提高带动社会消费水平的不断提升，促进了我国酿酒业的蓬勃发展。伴随着市场经济体制从探索、建立到不断完善的过程，处在酒行业价值链中游的经销商群体也得到了充分的发育成长。
进入新世纪后，随着酒类行业资源集中度的不断提高，酒类经销商群体中逐渐形成了一批举足轻重的“大商”，其共同点是销售规模庞大、业内品牌效应显著，具有影响产业链上下游的巨大能量。然而，这些“大商”王国并非一夜建成，而是经历了从小到大，由弱而强的创业过程，完成了财富积累、渠道资源建设和品牌势能的打造。
“大商”们发展历程的差异也同样明显：有的是传统糖酒公司改制或分流形成，有的是嫁接特殊渠道的产物，也有的是独辟蹊径，时势造就的“英雄”；这些“大商”从平凡走向卓越的关键节点也不尽相同：或通过营销模式创新而顺时崛起，或与某品牌缔结一段“奇缘”借势而上，其经营特点、网络架构以及发展方向更是各具特色，值得探究。
检索改革开放以来酒类“大商”的发展历程，大致可分为三个阶段。
第一阶段：借船出海 志立高远
改革开放初期，国民经济复苏，粮食增产，促进酿酒业蓬勃发展。而随着酒类行业管制的放开，以糖烟酒公司为主体的“统购统销”的酒类配给供应体系开始解体，以个体工商户为主的白酒流通商，如雨后春笋般涌现出来，开始承担起体制转轨期的白酒流通环节。
北京和君咨询集团合伙人林枫认为：“这一阶段，许多经销商的成长通常都与一些快速成长的酒类品牌紧密关联。在酿酒产业复兴的大背景下，这些经销商快速转变经营观念，改变原来单纯卖流通酒的经营方式，充分借力政府和上游生产企业的资源支持，通过代理品牌，推出中高端主导产品和实施‘区域为王’战略，实现销量快速突破而壮大规模实力，掘到了创业初期的‘第一桶金’”。
这一时期，不满足于“小富即安”的经销商们，密切关注酒类行业大势，以先进的市场操作理念或资源优势，获得了大区域的快速成功，这在转型的糖酒公司或新入行的经销商中都有优秀表现。
如华泽集团的前身沙海达酒类食品批发有限公司，通过代理五粮液“川酒王”并快速将其运作成湖南第一白酒品牌；北京市糖业烟酒公司、北京朝阳副食批发总公司（朝批前身）等少数国有公司抓住机遇，凭借丰富的行业经验、良好的职业素养和酒类流通渠道的资源优势，得到了快速发展，为未来发展成为超级“大商”打下坚实基础。
第二阶段：组织驱动 品牌运营
上世纪90年代中后期，拥有了一定规模实力的酒类经销商，为求得更大发展，在经营业务上主要有两种选择形式：
一种是在产品结构和区域结构上做重要调整。为进一步巩固其江湖地位，他们有的选择了代理更多品牌、进入更多销售渠道的扩展模式。由于此类经销商已奠定了在区域市场的龙头地位，名酒代理权自然不请自来，产品结构更加丰满，呈倒金字塔结构：高端有全国名酒，腰部是地产名酒，中低价位是一些区域性小品牌或者是一些名酒企业的子、副品牌产品。
另一种是经营模式的变革，开始向上游生产企业争取话语权，变代理品牌为“买断”的品牌运营模式，或变小区域代理为全国总代理。他们依托名酒企业的品牌背书，“买断”或者OEM名酒厂的系列品牌。如1998年新华联集团（华泽集团前身）买断五粮液旗下金六福酒；浙江商源和新疆伊力特酒厂深度合作，成为伊力特酒的全国总代理；广东粤强则依托与五粮液集团的战略合作成为五粮液酒全国销售“冠军”商。
品牌运营的“买断时代”和全国总代理带给这些经销商两个机遇：一是可以“买全国卖全国”，没有区域限制；二是经销商拥有独立定价权。这两把利器成为经销商快速做大、做强的因子。
林枫认为，这两种模式背后考验的是经销商的运营能力，而运营能力的核心是商业组织能力的发育实现的组织驱动。
第三阶段：模式变革 各展风采
超商有两个层面含义：一是公司实力强、销售规模大，二是超前。规模大是结果，超前是原因。
进入新世纪后，在第一、二轮竞争中胜出的酒类经销商，无论在规模实力、品牌影响力、组织队伍等方面都有了很好的积淀，有着更大的发展空间。他们以不同的定位，以各种不同的商业模式，在酒类市场中纵横捭阖，谱写着日新月异、精彩纷呈的商业传奇。
此阶段“大商”们的发展方式主要表现在产业链上充分整合上下游资源，厂商展开紧密合作，这时候，运营商的面目开始显现。
如华泽集团输出资本和管理，在产业链上游以并购整合等方式将一些二、三线品牌整合成一家供产销一体的多品牌酒业公司。不仅实现了渠道价值链的横向整合，从一个零批商逐步发展成为实力雄厚的拥有20多个自有品牌的多品牌运营商；同时也实现了产业价值链的纵向整合，已成功控股13家白酒生产企业。接着华泽集团成立华致酒行，打造全国连锁白酒零售渠道，一步步突破不同发展阶段的瓶颈，建立起强大的链式核心竞争力。
如浙江商源以酒水供应链增值服务提供商的新定位，用资本模式进行跨区域价值链整合，成为品牌与渠道结合的现代运营商，通过品牌信誉和资本运作，完成对经销商资源及品牌、人才、网络和资本之间的整合，实现其从区域市场的网络掌控者，变成横跨一方的分销霸主。
还有以“特色营销驾驭市场”的陕西天驹；依托新型物流拓展酒类业务的山东新星；以品牌代理、批发分销、物流配送“三位一体”实现多元化盈利模式的北京朝批；以“终端革命”强势掌控市场的福建吉马；与名酒名企合作无间的石家庄桥西；对消费趋势具有前瞻眼光的河南世嘉；敢于冒风险的先行者、进口酒大佬富隆；与“市”俱进、不断超越发展的国企“长青树”——北京市糖业烟酒公司；物流、信息流与资金流的整合高手广东粤强……
管理专家德鲁克说：企业有两大功能，营销和创新。
回顾改革开放30多年来酒类经销商的发展轨迹，那些缺乏营销和创新能力的经销商或销声匿迹，或平平庸庸而安贫乐道，而能够成功驾驭这两大功能的经销商，才能不断突破自身资源限制，在优胜劣汰的市场竞争中脱颖而出，成长为真正意义上的“大商”。
正是这些酒业“大商”的强势崛起，改写了从前酒类经销商作为弱势群体的历史勾勒，成为左右上下游产业链，推动行业变革、进步的有生力量。
这是否标志着中国酒业的“大商时代”已经来临？我们期待着：在这群超级酒类“大商”中，中国未来的帝亚吉欧、保乐利加的横空出世！
