本文一是阐述的质量管理体系有效性的内涵；二是揭示了获证组织质量管理体系有效性方面普遍存在的问题；三是提出了提高有效性的方法与途径。对获证组织持续提高体系有效性、并最终实现从优秀到卓越的跨越具有普遍的指导意义。
一、何为体系的有效性
GB/T19000《 基础和术语》中给出了有效性的定义：完成策划的活动和达到策划结果的程度。所以，体系的有效性应该包含以下几个方面：
1 组织已经按GB/T19001的要求建立了文件化的体系，既过程已经被识别、确定，过程程序已经恰当地形成了文件；
2 被确定的过程已经得到了充分的展开，即按过程程序的要求得到了贯彻实施；
3 过程程序的贯彻实施是否取得了预期期望的结果，并以此证明过程是有效的。
对于已经通过GB/T19001认证的组织，质量管理体系有效性主要体现在过程程序已经得到了贯彻实施并取得了预期期望的结果方面。如果说过程程序已经得到了贯彻实施按“写所需，做所写，记所做”的原则和“是否发现系统性不合格”还比较好评价的话，在取得了预期期望的结果方面评价起来就比较困难了。因为组织建立与运行质量管理体系的目的不同，所期望的结果就不同；即使目的相同，由于组织所处的内外部环境不同，所期望的结果也会差异很大。这种差异将导致组织经营者对质量管理体系运行的有效性产生怀疑，也会使质量管理人员感到困惑，的建立与运行应该给组织带来什么？带来了没有？认证后还应该做什么、怎么做才能持续提高体系的有效性并最终实现从优秀到卓越的跨越？
二、获证组织体系有效性方面存在的问题
组织通过GB/T19001认证后，在提高组织质量管理水平与顾客满意度方面肯定会起到一定的作用，但也普遍存在一些问题，这些问题不解决就无法保证体系的持续有效性与创新，主要表现在：
1 一些组织建立质量管理体系时只重视满足GB/T19001标准条文，而忽略了如何体现质量管理八项基本原则等最基本的管理思想，质量管理体系文件至少没有完全成为质量管理八项基本原则的载体与实施过程程序，相当于缺少了些灵魂。人缺少了灵魂最起码不能称之为完整的人，质量管理体系缺少了灵魂也就不是一个完善的体系，就会变成一堆僵死的文件，按这样的文件去进行质量管理能取得预期期望的结果吗？比如“与供方互利的关系”这条原则，就很少有组织在体系文件中体现出来，文件中大多强调的是对供方的控制，甚至逼迫供方接受没有与供方充分沟通的文件规定，其结果是与供方的关系仍然停留在简单的买卖程度上。
2 组织在按GB/T19001建立、实施体系以及改进其有效性时，虽然大部分组织以下图为框架采用了过程方法，由于一些组织先按GB/T19001—1994二十个要素建立并运行 了质量管理体系，换版过程中并没有将要素的模式完全转变为过程的模式，只是在文件上做了增减，其结果是换汤不换药；的建立与运行要求有适宜的组织结构，但实际上一些组织并没有进行组织结构的响应调整，组织结构以直线职能式为主、过分条块化，致使跨部门的横向合作、团队合作、项目形式的管理不能得到有效的开展，给过程模式的体系实施造成了实际的困难。
3 构成一些组织体系的过程程序过分地强调了控制，讲求按部就班、按规则做事，这对管理基础比较薄弱、员工自我约束能力比较低、创新能力比较弱的组织会发挥较大作用，但对学习型、创新型组织来说，会抑制员工的创新积极性、会使过程的效率与敏捷性有所降低。比如可能影响组织对市场变化的反应速度。所以如何使过程既得到有效的控制又具有相当的敏捷性并充分发挥员工的创造性，也是认证组织应该研究的。
4 按GB/T19001建立、实施的一般没有包括对质量成本的管理，而质量成本不但是构成质量管理的内容之一，也是评价质量管理水平的主要指标，更是组织关注的目标。所以，体系如果忽略了对的管理，对组织经营者来说其价值与意义就会大打折扣。
5 无论是组织内部还是外部的审核，都是对质量管理体系进行的定性的、符合性评价，评价结论绝大部分都是“运行符合GB/T19001标准的要求，体系运行有效”。但同是获证组织其水平的差异是相当大的，比如甚至连进货检验手段都不具备的与货手段齐备的组织、管理基础很差的家庭作坊式与规范管理的大型化组织都可以获得作用相同的体系认证证书。致使人们疑惑，认证证书是否真的能够证实组织具有满足顾客、法律法规和自身要求的能力？
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3 提高体系的有效性，实现从优秀到卓越的跨越
持续提高的有效性，并最终实现从优秀到卓越的跨越是每一个获证组织所渴望与追求的，实现这一目标有各种途径，但无论那一种都应当是持续不断地找出制约体系有效性的因素，持续不断地采取有效措施予以消除才能实现。
1 管理首先要有思想或理念，要通过政策导向与方法将思想或理念落实到组织的具体运作过程当中去，并坚持始终如一才能取得良好的效果，质量管理也是如此。所以，组织在建立与运行时，要真正将质量管理8项基本原则作为管理思想或核心价值观，要转化到组织的质量方针、目标、过程程序当中，要使全体员工理解、遵守、执行，尤其是高层领导要统一思想、率先垂范、以身作则、言行一致。同时，还要注意高层领导的变动不能影响基本的质量管理思想或核心价值观，否则将使体系基础动摇，其有效性也就不得而之了。
2 质量管理体系的过程方法要体现在形成文件的程序中。编制与实施过程程序时，要从过程识别、要求确定、设计、实施、改进等方面对过程进行管理。鉴于大部分组织都是按现有组织结构建立的质量管理体系，应该对组织结构是否适应进行评价，适当地进行调整，必要时采取一些矩阵式的组织结构，如团队合作、项目管理等，使组织结构与过程程序为主的体系相适应。
3 过程程序既要使过程得到有效的控制又要具有相当的敏捷性，使过程的质量、效率、反应速度都能够得到保证，并充分发挥员工的创造性。这就要求过程程序：一要具体、详细、易于理解执行；二要体现该授权的授权，不要什么事都要领导签字，充分发挥员工的积极性与创造性，比如一些技术性很强的，授权给工程技术人员处理；三要讲求实效，不搞形式，比如一个加工工序检查员光填记录的种类就达7种，一个工作日需2个小时左右时间，效率很低；四要有遇到特殊情况的规定，比如超出过程程序规定之外事情的处理；五要定期对过程程序进行评价，不断改进。
4 作为应该包括对质量成本的管理，让组织经营者了解质量问题对经营效益的影响，为进行质量决策提供依据。在体系中应明确的职责、归集、核算、分析、预算与决策，要定期报告与评价，尤其要按内外部故障成本发生额的大小，确定改进项目，配置资源实施改进，使“矿中黄金”得到有利的开采与利用。
5 借鉴卓越绩模式的组织成熟度评价，在进行组织内外部审核时，制定准则采取定性与定量评价相结合的方式，按评价结论确定质量管理体系有效级别，如有效级别可分为A、B、C三级，A级85—100分，B级70—85分，C级60—70分；以此来代表运行有效性的程度，使获证组织其水平具有可比性，使认证证书真正能够证实组织具有满足顾客、法律法规和自身要求的能力的程度。
总之，要提高的有效性，首先必须明确体系的有效性的内涵，其次是找到制约的本质与关键因素，最后是采取得力措施实现改进。只有这样组织才能实现从优秀到卓越的跨越。
