一、方针、目标与经营
置于社会之中的组织需要对其内外环境进行自我诊断（SWOT）分析，进而制定组织的战略。公司的总目标是以经营为中心的，组织通过经营自己的产品赚取利润，保持组织的运转和可持续发展；作为社会一员，组织应遵守法律法规，并作出对员工及社会负责的承诺。如果脱离组织的经营与发展而空谈面向顾客的“质量第一’的质量目标，对组织而言似是漂亮而不实用的，管理体系“两层皮”无疑。
例如，某拖拉机厂的外部形势很好，产品供不应求。但是，该厂也看到了竞争对手（新、老）亦在惜势上马发展，原来的管理方式和资源已不够适应形势的发展。该厂分析了内外形势，决定在内部加强管理体系应变能力建设，使组织结构、管理效率适应大好形势的需要，同时增加大马力拖拉机新产品的设计开发，并向国外市场倾斜。最高管理者根据经营战略亲自制定了2006年质量方针：“精耕细作，强化管理，突破外销，‘大拖’上量。”
该方什、目标体现了组织的经营战略（经营资源的分配、产品发展的战略），是全厂综合性经营方什的体现；管理体系在其下进行策划。
作为，应明确收集方针、目标证据的关注点，考虑以下目标的建立与分解，以及体系是如何发挥作用的。
（1）新产品设计开发的目标及管理。
（2）批量生产的目标和实施。
（3）加大外贸目标措施管理。
（4）识别管理现状与经营方向的差距和重点解决的目标、措施问题。
从上面的实例可以看出，组织的质量目标来自经营目标，井以管理体系的模式更好地为经营目标服务。
由于各个组织的发展阶段不同，自身产品的成熟度不同，各自的公司文化与价值观不同，作为审核求证，是在识别组织上述背景情况的不同，尊重组织的考虑，在关注组织的目标是否满足要求的同时，更应关注是否适应其经营目标。
二、目标是一种引导
目标是指在某方面所追求的目的。组织想得到什么就将其量化，追求并去测量它。目标是一种引导，如同放风筝一样，线的长短，线与风筝夹角的变化控制着风筝的高低与远近。
以体系中基础设施的设备管理为例，管理设备的目的是为了预防停机，并确保生产的产品符合要求，这就希望通过．管理工作使设备“少生病、多干活”，“别耽误工作、别趴窝”。对设备运营的维护管理目标可有以下D几种：
目标1：完成设备维修保养计划100%；
目标2：设备故障率≤5％，设备故障率=维修故障设备的工时&pide;维护设备（正常维护、预防性维护）工时；
目标3：设备故障耽误工作的工时（或次数）的限值。
3种目标有3种引导，第一种目标引导设备管理人员追求计划即完成，忽略维护保养设备的本回两，以及忽略设备实际中对生产四支持状况。第二种目标强调了地备维护的结果，如果日常设备回护的策划与实施做得好（包括目可能出现故障的设备的预防性回护），那么应急式的“救火型”的维修故障设备的现象就将减少。第三种目标强调设备维护的目的要为经营服务，保证设备的能力，以不能耽误生产与工作为目的。
笔者见过第三种目标引导的结果，设备的维护保养人员与设备的使用人员形成“命运共同体”，主动了解设备状态，及时上门维护保养，且在无生产任务的间隙时间抓紧对设备进行维护和保养。什么样的目标就引导什么样的行为，并获得相应的结果。
三、了解波动理论 确立改进目标
1.做正确的事。我们要了解波动理论，分析组织出现波动的性质，识别过程的稳定性。由于变化是绝对的，欲从一切事务中消除波动是没有意义的活动。
波动可分为一般波动和特殊波动。一般波动即“伴有不可避免的随机波动的稳定过程”，影响过程结果的固有因素“人机料法环”在受控条件下变化，属于一般波动。特殊波动即“伴有可确定特殊原因引起的不可控波动的不稳定过程”，影响过程结果是系统问题，原有过程受控条件下不能解决的问题，引起质量特性和过程水平等系统性变化的因素，是由系统本身的缺陷造成的。
由于波动是客观存在的，组织的管理者应区别是一般波动还是特殊波动，以确定过程的稳定性。当波动处于稳定过程的控制之中时，管理者“瞎干预”会增加波动，使过程控制失效。管理者应集中精力关注影响管理体系绩效特征的非受控状态的异常波动。必要时，对于体系中稳定过程中出现的波动，可就缩小波动范围设立目标；如降低产品一次交验不合格率的波动范围等。
2.组织的管理可以分为维持性的日常管理（SDCA），以及突破性的PDCA管理方法。组织的日常运营按照一定的规律进行，这种规律即为标准，生产满足要求的产品以及控制不期望的产品，确认现状是否遵守规则师标准。如果超出限定标准，则探究原因防止再发生。SDCA是一种维持现状的循环工作，保证对产品实现过程或支持过程的波动维持在受控范围内。组织多年来建立运行的管理体系文件是日常运营的管理经验和教训的总结，这些经验积淀形成的标准是组织的宝贵财富。
PDCA中的策划针对的是突破现状的工作。这有两种可能；一种是日常运营的标准所不能涵盖的，如由于系统波动造成过程的不确定，需作为关键问题设定解决的目标值予以攻关；另一种是组织创新、改变以往行事的规则，例如EPR流程再造，组织用新的思维、方法行事，检查有无效果，确认是否达到期望值，如未达到目标值或有负面的问题出现，则进行调整。PDCA是一种非常规的打破现状的工作，需设定目标值，以衡量这种过程改进的效果。如果PDCA的这种改进成功了，将形成组织日常运作的新的现则，又进入SDCA的日常管理的维持工作。
组织中SDCA与PDCA的维持一改进一维持一改进，将不断提升组织的管理水平。可以看出，作为突破现状的PDCA改进工作需要设定目标值，以衡量改进的效果。
四、基于事实的基础
目标设定的基础，是管理现状与期望值之间的差距。如2006年十届人大四次会议审议的“十一五”规划纲要，设定国家职业安全管理的目标值为“至2010 年，单位国内生产总值生产安全事故死亡率下降35％；工矿商贸就业人员生产安全事故死亡率下降25％”。这些数字都是国家根据实际事故的统计结果而提出的目标。
由此涉及目标的设定，不少公司的目标为：“安全事故指标为零，死亡人数为零，重伤人数为零”。这种目标实际是方针，如不细化则没有明确的引导性。如果不了解职业健康安全管理的现状，组织就不清楚如何避免风险，不清楚在职业健康安全方面达到什么绩效。“从基于事实的决策方法”管理原则出发，组织应考虑使用统计技术，对组织中出现过的不同程度的伤害事件、财产损失、工作环境的破坏，甚至“有惊无险”的事件进行分析，将上述危险源的状态和性质分类统计。
五、行为是结果的函数
人的行为一结果，这是美国米兰博土提及的，Intel总裁史迪•格罗夫说：“改变现有的行为，就好象在修改苗木，这对于最终的结果相当重要。”为了获得理想的园林艺术造型，园林工人从小苗木起就开始修正。
由此，我们可以针对期望的结果制定目标及指标。如：
减少员工在有害作业环境的暴露时间；
2008年禁止使用CFCS，高VOC涂料的使用量减少25％；
向顾客的驻厂验收组所交验的产品，其回修率≤12件／台；
效率指标：如“千吨货在港停留时xX，火车在港停留时xx”；
降低XX风险等级；
减少能源使用量15％。
有什么结果就会引导什么行为，人们随引导的结果会改变自己的行为。正如戴明关于绩效考核的评述：“只想改进结果，而不改进系统是在骗自己O”大多数偏差由系统引起，因而，针对引起不好的结果的原因／过程／机制也可制定目标。行为影响结果，人的意识决定其态度，态度决定其行为，生物学中有名的巴普洛夫的条件反射的试验是个有力说明，反复多次的条件反射形成了下意识的动作，达到了期望的结果。针对中不安全的行为状态，组织应进行风险控制，根据“预防为主”的思想制定相应目标。如：
改善员工的安全意识，每月举行相关知识培训，年底100％的员工接受培训；
个人防护用品的穿戴率提高xx％；
通过消除不增值的xx产品用＆务的XX特征、过程步骤和材料而；
改进废水排放标准执行情况，年底超标排废为0；
在XX时间内，引人CO泄漏自动报警系统.