公司质量目标(5.4.1)是公司在质量方面追求的目的。公司质量目标(5.4.1)的建立为公司全体员工提供了其在质量方面关注的焦点，同时，质量目标(5.4.1)可以帮助公司有目的地、合理地分配和利用资源，以达到策划的结果。一个有可执行性的质量目标(5.4.1)可以激发员工的工作热情，引导员工自发地努力为实现公司的总体目标做出贡献，对提高产品质量、改进作业效果有其他激励方式不可替代的作用。那么，如何建立公司的质量目标(5.4.1)呢？
一、制定质量目标(5.4.1)应考虑的问题
要想使质量目标(5.4.1)真正地符合公司的实际情况，在管理中起到作用，需要对质量目标(5.4.1)涉及到的问题进行综合考虑，这是质量策划的内容之一。其一，确保质量目标(5.4.1)与质量方针保持一致。质量方针为质量目标(5.4.1)提供了制定和评审的框架，因此，质量目标(5.4.1)应建立在质量方针的基础之上。我们可以采用从质量方针引出质量目标(5.4.1)的方法，即在充分理解质量方针实质的基础上，将具体目标引出来，如：质量方针是：开拓创新，可以导出在一定时期内开发多少种新产品；质量方针是：顾客满意，可以导出顾客投诉率应控制在多少，等等。其二，应充分考虑公司现状及未来的需求。既不能好高骛远，经过努力也达不到，也不能不用费劲轻松实现，这样的目标都没有激励作用。应考虑“谋其上，得其中；谋其中，得其下”，以不断激励员工的积极性和创造性，实现其增值效果。其三，考虑顾客和相关方的要求。要使公司的质量目标(5.4.1)具有前瞻性，应必须关注市场的现状和未来，充分考虑顾客和相关方的需求和期望，考虑各方的要求是否得到满足及满足的程度，才能使质量目标(5.4.1)有充分的引导作用，并与市场需求相吻合。其四，考虑公司管理评审的结果。如果公司已经建立了质量管理体系（QMS），并进行了管理评审，那么，就需要在管理评审的过程中发现问题，经过对质量目标(5.4.1)适宜性、充分性和有效性进行评审，提出纠正措施，以改进质量目标(5.4.1)，使更有针对性，更好地发挥作用。
二、如何制定质量目标(5.4.1)
质量目标(5.4.1)按时间可分为中长期质量目标(5.4.1)、年度质量目标(5.4.1)和短期质量目标(5.4.1)；按层次可分为公司质量目标(5.4.1)、各部门质量目标(5.4.1)以及班组和个人的质量目标(5.4.1)；按项目可分为公司的总的质量目标(5.4.1)、项目质量目标(5.4.1)和专门课题的质量目标(5.4.1)。要制定合理的公司质量目标(5.4.1)，首先要明确公司存在什么问题，知道公司的强项和弱项，针对目前现状和市场未来的前景来制定公司目标。
第一，找出公司目前的弱项和存在问题。我们可以通过顾客投诉、质量审核的结果、管理评审结果、统计分析结果、不合格出现的情况、纠正或预防措施等等来发现公司的问题，找出公司的弱项。从而找出质量目标(5.4.1)所要解决的包括不合格、缺陷、不足和与先进的差距等问题。
第二，对这些问题进行分析，确定问题的范围。在一个公司中也许存在许许多多的问题，但是，那些是重要的，必须解决的，我们需要考虑其对公司的影响程度，来确定是否将其制定在公司质量目标(5.4.1)当中，同时考虑这些问题所影响的时间、人员以及资源配置情况。从而，将那些对公司影响大的问题找出来制定质量目标(5.4.1)。
第三，由所存在的问题引导出质量目标(5.4.1)。依据公司存在的问题制定的质量目标(5.4.1)才具有针对性和挑战性，才能在实施过程中具有可操作性。比如：我们发现公司产品不能满足市场需求，这就需要我们对产品进行创新，据此我们可制定出“开发若干新产品”的质量目标(5.4.1)；发现产品的合格率较低，可以产生一个新的合格率水平点；发现公司质量损失率太高，可以制定一个新的质量损失率标准。
第四，为了使公司质量目标(5.4.1)便于实施并真正起到作用，我们制定的质量目标(5.4.1)必须满足以下要求：第一，包括满足产品要求所需的内容。即应当包括对产品的不低于顾客和法律法规规定的质量要求。第二，质量目标(5.4.1)应是可测量的。只有这样，质量目标(5.4.1)是否完成或完成到什么程度才可以得到有效地评价，也才能对其完成的好坏进行考核。第三，质量目标(5.4.1)的挑战性。轻而易举就能达到的目标，往往难以有激励作用，过分保守，就失去了制定质量目标(5.4.1)的意义。但是，也不能脱离公司实际情况，而一味定得越高越好。质量目标(5.4.1)要有一定的挑战性，要通过努力才能实现。这样，才能使质量目标(5.4.1)成为促进持续改进的动力，才能实现其“增值”作用。
三、质量目标(5.4.1)分解与展开
公司质量目标(5.4.1)一经制定，就要考虑如何进行实施，我们需要对其进行展开，从而使质量目标(5.4.1)纵到底横到边，千斤重担大家挑，人人肩上有指标。将质量目标(5.4.1)分解落实到各职能部门和各级人员，使质量目标(5.4.1)更具有操作性，同时，各部门、各级人员只有明确了自己的质量目标(5.4.1)，知道了努力的方向，明白了应该干什么，什么时候干，怎样去干，干到什么程度，才能够充分调动其积极性，以确保质量目标(5.4.1)的完成。质量目标(5.4.1)层层展开以后，各级目标的实现也就保证了公司总质量目标(5.4.1)的实现。
质量目标(5.4.1)展开后，具体负责实施的部门及负责人，对每项质量目标(5.4.1)应编制实施计划或实施方案。在活动计划书或措施计划表中，应详细列出实现该项质量目标(5.4.1)存在的问题、当前的状况、必须采取的措施、将要达到的目标、什么时间完成、谁负责执行等等。从而使质量目标(5.4.1)的实现步骤一目了然，以确保其实现。
四、绩效考核是实现质量目标(5.4.1)的有力保证
绩效考核是把双刃剑，搞不好是会自伤的，但公司要想实现自己的理想目标，不搞绩效考核是不行的，因为绩效考核体系(system)就象钟表的发条，发条不上紧，钟表的动力就会不足，甚至不会转动。从我国的公司看来，绩效管理体系(system)运转良好的并不多，据有关专家估测，比例上不会超过10%，更令人担心的是，国内大部分公司，甚至不少于60%的公司，还没有建立起象样的绩效考核体系(system)，基本上处于老板的人治状态，这样的公司要想按照公司意愿来实现其目标体系(system)是不可能的。
至于公司如何建立绩效考核体系(system)，以及建立绩效考核体系(system)的方法许多文章都有介绍，本文不再累述，但是公司在建立绩效考核来实现其质量目标(5.4.1)时应考虑以下问题。
第一、要教育在先，上下同欲，不能急于求成。许多公司的领导者对绩效考核看得太简单化，认为只要设计一套较为完善的考核体系(system)，并强行推行下去就行了。事实上考核远没有这么简单。绩效考核成功与否的关键点在于公司全体员工的思想是否过关，首先要教育员工绩效考核是不仅有利于公司发展，同时也有利于员工的职业生涯发展的，一箭双雕的好事。你能想象：公司员工都认为绩效考核是公司领导在玩的管理游戏，其目的在于整人，这样的体系(system)能够有效地运行吗？因此，在搞绩效考核以前，要象公司质量目标(5.4.1)一样，要通过上上下下的几次同欲沟通，要进行多方面多层次的教育培训，使大家的意识首先到位，广大员工能正确理解了我们制定质量目标(5.4.1)和实施质量目标(5.4.1)绩效考核的目的和意义，只有在此基础上所进行的绩效考核才有可能获得成功。
第二、绩效考核应考虑正负激励同时进行，激励应考虑员工多层次的需求和期望。许多公司的绩效考核体系(system)只和公司质量目标(5.4.1)挂钩，而不与员工的薪酬及发展相联系。这些公司的领导往往有意无意地犯一个错误：只想马儿跑得快不想让马儿多吃草，言而无信。
第三、特别是高层管理者应加强这方面思想理念的修养。和公司质量目标(5.4.1)的制定一样，绩效考核的许多内容也是由公司的最高管理者来决定和拍板的，因此，公司主要领导者的素质要过关，意识要到位，否则，公司质量目标(5.4.1)绩效考核的目的也是难以实现的。在我们许多公司中，中层管理人员水平比高层还高很多，高层管理者又不努力提高，结果很可悲，最终难逃众叛亲离的厄运。从这个意义上来讲，高层管理者应该首先加强培训，加强学习，中国不缺老板，缺的是能够游刃于世界市场经济的公司家。